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Der Einfluss von Autonomie und Kontrolle auf Motivation und Zufriedenheit am Beispiel einer Kirchengemeinde

Dieser Text entstand im Herbst 2002
(Fernstudienkurs 4751 Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie)

 

Gliederung

 

1 Einleitung

2 Das "Job-Charasteristics-Model"

2.1 Darstellung

2.2 Weiterentwicklung des Modells

2.3 Grenzen des Modells

2.4 Zwischenbilanz

3 Anwendung des Modells am Beispiel einer Kirchengemeinde

3.1 Die evangelische Kirchengemeinde Götterswickerhamm

3.1.1 Zahlen und Fakten

3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

3.1.3 Bisherige Konzeption

3.1.4 Konfliktpotentiale

3.2 Analysen und Vorschläge

3.2.1 Hohe und niedrige Leistungsmotivation

3.2.2 Selbstentfaltungsbedürfnis

3.2.3 Zielklarheit

3.2.4 Vollständige Aufgabe

3.2.5 Autonomie

3.2.6 Feedback

4 Schluss

5 Literatur

 

1 Einleitung

Seit zwölf Jahren arbeite ich als evangelischer Gemeindepfarrer am Niederrhein. In dieser Zeit bin ich in unterschiedlichen Zusammenhängen mit dem Spannungsfeld von Autonomie und Kontrolle konfrontiert worden. Ich bin geborenes Mitglied im Presbyterium und Dienstvorgesetzter von Mitarbeitenden. Zugleich werden mir Gestaltungsfreiräume für die pfarramtliche Arbeit gewährt, deren Ausgestaltung ich vor dem Leitungsorgan verantworten muss. Ich erlebe dieses Spannungsfeld sehr konfliktträchtig und belastend. Wie müssen Arbeitsverhältnisse gestaltet sein, dass sie Mitarbeitende motivieren und Arbeitszufriedenheit schaffen? Wann ist die Gestaltung meiner pfarramtlichen Arbeit für mich motivierend? In meinem Theologiestudium und dem anschließenden Vikariat bin ich darauf nicht vorbereitet worden. Meine Einstellungen entsprangen vielen Gesprächen und einer unsystematischen Lektüre. Im Fernstudium stieß ich im Kurs "Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie" erneut auf dieses Spannungsfeld. In dieser Hausarbeit möchte ich das Thema für mich selbst am Beispiel meiner eigenen Kirchengemeinde durchdenken. Als wissenschaftlichen Ansatz dient mir dabei das "Job Charasteristic Model" (im folgenden: JCM), weil in ihm sowohl die Stichworte Autonomie und Feedback als auch die Begriffe Motivation und Zufriedenheit enthalten sind und ein bestimmter Zusammenhang zwischen den Begriffen postuliert wird.

 

2 Das "Job-Charasteristics-Model"

 

2.1 Darstellung

Das JCM wurde 1975 von Hackmann und Oldham erstmals beschrieben. Es enthält "eine Reihe von Hypothesen über motivationsfördernde Bedingungen der Arbeitssituation und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten der Beschäftigten" (Ulich 1998, 99). Ausgegangen wird von fünf Kerndimensionen von Arbeit oder "Arbeitscharakteristika" (Weinert 1998,  189). Es handelt sich dabei um

a) Vielfältigkeit der Fähigkeiten/Fertigkeiten – "skill variety" (Grad, zu dem die Aufgaben verschiedene Fähigkeiten/Fertigkeiten erfordern);[1]

b) Identität der Aufgabe – "task identiy" (Grad, zu dem die Person ein zusammenhängendes Stück der Arbeit/Aufgabe fertig stellt);

c) Aufgabensignifikanz – "task significance" (Grad, zu dem die Arbeit Auswirkungen auf das Leben und die Arbeit anderer hat);

d) Autonomie – "autonomy" (Freiheit und Unabhängigkeit in der Durchführung der Arbeit);

e) Feedback – "feedback" (Grad, zu dem die Arbeit klare und direkte Informationen über Erfolg und Wirksamkeit der ausführenden Personen liefert).

Diese fünf Dimensionen haben Einfluss auf psychische Empfindungen (critical psychological states):

a)-c) auf die empfundene Sinnhaftigkeit der Aufgabe (experienced meaningfullness of the work);

d) auf die empfundene Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse (experienced responsibility for outcomes of the work);

e) auf das Wissen um die wirklichen Resultate der Arbeitstätigkeit (knowledge of the actual results of the work activities).

Sind die psychologischen Empfindungen vorhanden, kommt es zu folgenden Auswirkungen auf die Arbeit (personal und work outcomes): hohe innere Arbeitsmotivation (high internal work motivation), hohe Qualität der Arbeitsleistung (high quality work performance), hohe Zufriedenheit mit der Arbeit (high satisfaction with the work) und niedrige Abwesenheit von der Arbeitsstätte und Kündigung (low abesenteeism and turnover).

Eine weitere Hypothese von Hackman und Oldham geht davon aus, dass Personen mit einem starken Bedürfnis zu wachsen bzw. sich zu entfalten (employee growth need strength), die psychischen Erlebniszustände eher erreichen als Menschen mit niedrigem Entfaltungsbedürfnis (so Ulich 1998, 101).

Es ergibt sich also folgendes Bild (Weinert 1998, 191):

 

Um das Motivierungspotential (MPS-Wert) einer Arbeit zu berechnen, stellten Hackman und Oldham folgende Formel auf (Weinert 1998, 190; Original bei Hackmann 1974, 160):

"Die Darstellung in der Formel lässt erkennen, dass für Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe aufgrund ihrer additiven Verknüpfung kompensatorische Ausgleichmöglichkeiten bestehen (...), während Autonomie und Rückmeldung als unabdingbare Voraussetzungen für das Entstehen hoher intrinsischer Motivation angesehen werden" (Ulich 1998, 101).

Um ihr Modell überprüfen zu können, entwickelten Hackman und Oldham den "Job Diagnostic Survey" (JDS), einen Fragebogen, der auch in Deutschland aufgenommen und angewendet wurde.

 

2.2 Weiterentwicklung des Modells

a) Kleinbeck u. a. übertrugen  das Modell auf Deutschland und führten eine empirische Untersuchung an der Mitarbeiterschaft eines Werkes der Feinmechanischen Industrie durch. Dabei kamen sie zu folgenden Ergebnissen:

- unterscheidet man zwischen Menschen mit hohem und niedrigen Leistungsmotiv, ergeben sich Unterschiede: die Beziehungen zwischen den psychologischen Erlebniszuständen und der Arbeitszufriedenheit fallen bei Menschen mit hohem Motiv deutlich positiver aus als bei Personen mit niedrigem Motiv, dies gilt insbesondere für die Beziehung zwischen Autonomie und erlebter Verantwortung für die Arbeit;

- wesentliche Unterschiede gibt es im Blick auf die Beziehung von Autonomie und erlebter Bedeutsamkeit der Arbeit für die Personengruppe mit hohen und niedrigem Leistungsmotiv: gibt man Menschen mit niedrigem Leistungsmotiv einen Arbeitsplatz mit Möglichkeiten zu selbständigem Handeln, führt dies offenbar zu einem Gefühl geringerer Bedeutsamkeit der Arbeit.

- es wird zumindest vermutet, dass die Beziehungen zwischen den Variabeln dann vielleicht ihre Bedeutsamkeit verlieren, wenn sie von Personen mit einfacher Tätigkeit durchgeführt werden, wie dies bei der untersuchten Personengruppe der Fall ist.

Abschließend resümieren die Autoren: "Für Personen mit einem hohen Leistungsmotiv kann die Arbeitszufriedenheit mit einiger Sicherheit gefördert werden, wenn solche Merkmale wie Selbständigkeit, Anforderungswechsel und Identität mit der Aufgabe für die Arbeit von Bedeutung sind. Für die anderen Personen tragen sie nicht zur Veränderung der Arbeitszufriedenheit bei" (Kleinbeck u. a. 1980, 206).

b) Schmidt u. a. untersuchten mehrere Personengruppen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen. Sie stellten fest, dass es eine Beziehung zwischen der Höhe des Motivationspotentials und der Höhe des Entfaltungsbedürfnisses gibt. Für diesen Zusammenhang fanden sie zwei unterschiedliche Erklärungsmöglichkeiten: es kann sein, dass eine Person mit einem hohen Entfaltungsbedürfnis einen Arbeitsplatz wählt, der ein hohes motivationales Anregungspotential enthält oder es ist möglich, dass durch ein hohes Anregungspotential das Entfaltungsbedürfnis gesteigert wird (Schmidt u. a. 1985, 170; ähnlich Wiendieck 1993, 145)

c) Kil u. a. übertragen das Modell auf den Verwaltungs- und Dienstleitungssektor und ergänzen es um einige Variabeln, die für diesen Bereich spezifisch sind. "Diese Besonderheiten sind zum Beispiel schwer zu identifizierende Produkte; unklare, schwierig zu fassende Ziele; intensiver Kundenkontakt; schnelle technologische Entwicklung; Notwendigkeit zur Gruppenarbeit bei einigen Tätigkeiten" (Kil u. a. 2000, 116). Diese Variabeln zählen die Autoren alle zu den motivational relevanten Arbeitsplatzmerkmalen: Zusammenarbeit mit anderen, Rückmeldung durch andere, Zielklarheit, Beanspruchung und Organisationsbindung (Kil u. a. 2000, 117). Sie untersuchen in einer Stichprobe Volkshochschulen, ein Krankenhaus und ein Technologie- und Gründerzentrum.

Die Ergebnisse:

- die Besonderheiten des Dienstleistungssektors lassen sich nachweisen;

- aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung entwickeln die Autoren ein erweitertes Strukturmodell: "Hier stehen die Kerndimensionen der Arbeit in der Mitte. Dies geschieht einerseits aus Gründen der Übersichtlichkeit, andererseits stehen so die Elemente, an denen Gestaltungsmaßnahmen an Arbeitsplätzen ansetzen könnten, im Zentrum" (Kil u. a. 2000, 126; siehe auch Anhang 1). Interessant ist die Feststellung, dass bei den untersuchten Personen der vermutete Zusammenhang zwischen  Autonomie und Organisationsbindung nicht nachgewiesen werden konnte (Kil u. a. 2000, 127).

 

2.3 Grenzen des Modells

Das JCM zählt zu den inhaltstheoretischen Ansätzen der Motivationsforschung.  Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie zwar geeignet zur Arbeitsanalyse sind, aber nur begrenzt Aussagen erlauben, wie die Arbeitsgestaltung verbessert werden kann (so übereinstimmend Ulich 1998, 102f. und Spieß 1999, 45). Von daher macht es Sinn, das Modell weiterzuentwickeln, wie es Kil u. a. getan haben. Eine ausführliche Diskussion von möglichen Problemen und Schwachstellen findet sich bei Weinert 1998, 192-194.

 

2.4 Zwischenbilanz

Das JCM ist in Verbindung mit dem JDS geeignet für die Arbeitsanalyse. Im Blick auf mein Thema ergeben sich nun zwei Schwierigkeiten:

a) eine Untersuchung der Mitarbeitermotivation der Ev. Kirchengemeinde Götterswickerhamm mit dem JDS würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen;

b) eine derartige Untersuchung wäre in meinem Falle auch dadurch nicht möglich, da ich selbst als Mitarbeitender dieser Kirchengemeinde in die Prozesse verwickelt bin und nicht unabhängig urteilen kann.

Von daher beschränke ich mich auf den Versuch einer – sehr subjektiven - Analyse der Situation der Kirchengemeinde. Ziel ist also zunächst unter Anleitung des JCM das Verhältnis von Autonomie und Kontrolle der Mitarbeitenden in den Blick zu nehmen und Konfliktpotentiale zu benennen. Weiter geht es dann darum, Vorschläge zu entwickeln, mit welchen Verbesserungen die Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit vermutlich gesteigert werden könnten. Die empirische Überprüfung der Hypothesen der Analyse wird also übersprungen. Nach Kleinbeck ist das JCM dazu aber durchaus geeignet (1996, 110).

 

 

3 Anwendung des Modells am Beispiel einer Kirchengemeinde

3.1 Die evangelische Kirchengemeinde Götterswickerhamm

Es gibt keine empirischen Untersuchungen zum Themenfeld Motivation und Arbeitszufriedenheit im kirchlichen Bereich.[2] Lediglich die Pfarrerschaft ist in dieser Hinsicht in einzelnen Landeskirchen untersucht worden.[3] Ingesamt resümiert Winterhoff-Spurk, dass in den Non-Profit-Organisationen organisationspsychologische Kenntnisse noch schwach ausgeprägt sind und sie sich über die veränderten Rahmenbedingungen (Wertewandel) noch nicht bewusst sind (2002, 89). Umso mehr gilt dies für den Bereich der Kirche.[4] Allerdings gibt es in den letzten Jahren vermehrt Versuche, kirchliche Einrichtungen unter organisationspsychologischen und betriebswirtschaftlichen Blickwinkel zu betrachten. Erschwert werden solche Vorhaben durch die Tatsache, dass evangelische Kirchengemeinden extrem unterschiedlich sind. Die Spanne reicht von Gemeinden, deren Haushalt aufgrund der Finanzkraft und der strukturellen Verhältnisse mehrere Millionen Euro umfasst und die weit mehr als 50 hauptamtlich Beschäftigte haben, bis hin zu Gemeinden, die einen Haushalt von gerade mal 100.000.- € verwalten und außer dem Pfarrer oder der Pfarrerin keinerlei hauptamtlich Beschäftigte haben.

Dementsprechend unterschiedlich stellt sich das Verhältnis von Arbeitgeberin  und Arbeitnehmer(innen) und damit verbunden das Spannungsverhältnis von Autonomie und Kontrolle dar.

 

3.1.1 Zahlen und Fakten

Die evangelische Kirchengemeinde Götterswickerhamm ist eine von zwei evangelischen Kirchengemeinden in Voerde. Die Stadt hat ca. 40.000 Einwohner, zur Kirchengemeinde gehören etwa 9.200 Gemeindeglieder. Die Nachbarkirchengemeinde hat ca. 7.500 Gemeindeglieder. Zu den verschiedenen katholischen Gemeinden gehören insgesamt ca. 10.000 Personen. Die Kirchengemeinde gehört zum Kirchenkreis Dinslaken und damit zur Evangelischen Kirche im Rheinland (EKiR). Eine Besonderheit der rheinischen Kirche stellt die Kirchensteuerhoheit der Kirchengemeinden dar (vgl. Müller 1999, 156f.).

Die Lage der Stadt Voerde ist geprägt durch die Nähe zu den Großstädten Duisburg, Düsseldorf, Essen und Mühlheim. In den letzten Jahrzehnten ist die Stadt stetig gewachsen, ein ständiger Zuzug insbesondere jüngerer Familien konnte verzeichnet werden, Wohngebiete mit Eigenheimen bzw. Eigentumswohnungen wurden erschlossen und bebaut. Die Struktur der Kirchengemeinde ist daher geprägt von einer relativ gleichmäßigen Verteilung in der Alterstruktur, so konnte bis vor einigen Jahren eine etwa gleich große Zahl von Taufen, Konfirmationen und Beerdigungen verzeichnet werden (ca. 100 pro Jahr). Inzwischen stagniert der Zuzug nach Voerde und daher geht die Zahl der Taufen zurück. Die Kirchengemeinde beschäftigt weit mehr als 50 Personen und zählt damit zu den größeren Arbeitgebern am Ort. Neben vier Pfarrer(inne)n und vier Küster(inne)n sind zwei Sozialpädagoginnen für die Kinder-, Jugend- und Familienarbeit beschäftigt, in drei Kindertageseinrichtungen arbeiten jeweils etwa 12-15 Erzieherinnen (zum Teil als Teilzeitbeschäftigte) und entsprechendes Reinigungspersonal. Dazu kommen mehrere Kirchenmusiker(innen) mit geringer Stundenzahl. Die Zahl der ehrenamtlich Mitarbeitenden ist nur zu schätzen, es dürften mindestens 100 Personen sein, die regelmäßig aktiv sind. Verwaltungsmäßig ist die Kirchengemeinde an ein gemeinsames Gemeindeamt mehrerer Kirchengemeinden angeschlossen.

Bislang war die Kirchengemeinde von extremen Finanzeinbrüchen durch das stetige Wachstum der Stadt verschont geblieben. Seit dem Jahr 2002 sind nun erhebliche Einbrüche zu verzeichnen, die Kirchengemeinde ist auf der Suche nach neuen Strukturen, muss sich vermutlich von Gebäuden und Beschäftigten trennen. Die bisherige Konzeption der Arbeit ist in Frage gestellt.

 

3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Geleitet wird die Gemeinde vom Presbyterium. Das Presbyterium hat die Aufgabe, die inhaltliche Ausrichtung der Arbeit der Kirchengemeinde festzulegen, zu überwachen und weiter zu entwickeln (vgl. Art. 105 KO). Neben den vier Pfarrstelleninhabern sind zwei Mitarbeiterpresbyter(innen) und 24 Laienpresbyter(innen) im Presbyterium. Der Vorsitz rotiert unter den Pfarrstelleninhabern. Das Presbyterium hat nach Art. 126 KO mehrere Fachausschüsse gebildet. In diesen Ausschüssen wirken Kindergartenleiterinnen und Sozialpädagoginnen mit. Die Entscheidungsgewalt über alle wesentlichen Fragen liegt beim Presbyterium, die Ausschüsse haben nur beratende Funktion. Das Presbyterium hat die Dienstaufsicht über die Hauptamtlichen an die verschiedenen Pfarrstelleninhaber(innen) delegiert.

Nach Art. 106q KO gehört zu den Aufgaben des Presbyteriums "die Berufung von Kirchenbeamten und –angestellten sowie Regelungen und Beaufsichtigung ihres Dienstes". Das Problem verschärft sich durch die Tatsache, dass in vielen Fällen rechtliche Rahmenbedingungen mit zu bedenken sind und durch die im sozialen Bereich übliche Mischfinanzierung auch staatliche Stellen (in der Regel die Kommune) Mitspracherechte besitzt.

Im Blick auf die Besoldung gilt der BAT-KF, die Bezahlung orientiert sich also am Öffentlichen Dienst. Damit ist auch bereits deutlich, dass bestimmte leistungs- und motivationsfördernde Massnahmen wie Verbindung von Entgelt und Leistung, Aufstiegschancen in einer Kirchengemeinde so gut wie keine Rolle spielen können.

Nach dem in der Kirche üblichen "dritten Weg" ist eine Mitarbeitervertretung (MAV) gebildet.

Pfarrer sind geborene Mitglieder des Presbyteriums. Ihre Dienstanweisung wird vom Presbyterium beschlossen, die Fachaufsicht liegt ebenfalls beim Presbyterium. Die Dienstaufsicht liegt beim Superintendenten des Kirchenkreises. Für die Pfarrstelleninhaber gibt es keine Arbeitszeitregelung, die Pfarrerinnen und Pfarrer sind verpflichtet, ihre Arbeitszeit selbst zu organisieren.

 

3.1.3 Bisherige Konzeption

1993 setzte das Presbyterium Schwerpunkt der Gemeindearbeit Kinder- und Jugendarbeit, als es vor der Frage stand, Seniorenwohnungen zu bauen oder einen dritten Kindergarten in Trägerschaft zu übernehmen.  In der Praxis haben die hauptamtlich Beschäftigten sehr große Spielräume. Bei Einstellungen  wurde eher auf das Charisma der Bewerberinnen und Bewerber geachtet als auf die Übereinstimmung mit einem vorgefertigten Anforderungskatalog. Es wurde den Leiterinnen der Kindertageseinrichtungen und Sozialpädagoginnen sehr weitreichende Gestaltungsfreiräume gegeben. Gleiches gilt für die Pfarrerin und die Pfarrer. Den Hauptamtlichen und ihren Bezugsgruppen (KiGa-Teams, Mitarbeiterkreis Jugendheim, Bezirkspresbyterien) wurde zugetraut, für ihren Bereich verantwortlich arbeiten zu können. Den Ausschüssen wurde bislang hohe Kompetenz zugesprochen, die Entscheidungsstrukturen waren straff organisiert. Eine unterschiedliche Ausrichtung der Einrichtungen und Bezirke war dabei gewollt und gewünscht. Das Presbyterium ließ sich die jeweiligen Konzeptionen vorlegen, mischte sich aber in aller Regel nicht mit Vorgaben und/oder Kritik ein und war bereit, die Arbeit dieser unterschiedlichen Gruppen so auszustatten, dass gut gearbeitet werden kann. Diese Autonomie wurde intensiv genutzt. Die Einrichtungen der Gemeinde sind sehr unterschiedlich in ihrer Ausrichtung, geprägt von der jeweiligen Leitung.

Diese konzeptionellen Eckpfeiler sind aber nie schriftlich fixiert worden oder öffentlich bekannt gemacht worden. Sie ergaben sich aus der Praxis und haben sich in vielerlei Hinsicht bisher bewährt.

 

3.1.4 Konfliktpotentiale

a) Fehlendes "Wir-Gefühl"

Es gibt kein "Wir-Gefühl"  (corporate identity) innerhalb der Gesamtgemeinde, nur in den Bezirken. Es gibt z.B. nur bezirkliche Gemeindefeste, kein gesamtgemeindliches Fest. Es gibt auch nur mit Mühe einen Betriebsausflug aller Mitarbeitenden. Durch die aktuelle Frage nach möglichen Schließungen und Zusammenlegungen taucht nun die Frage nach den Kriterien auf. Eine Gemeindekonzeption muss nach Vorgabe der Landeskirche auch erstellt werden. Aufgrund der derzeitigen Struktur mit vier Gemeindezentren, die alle nicht im Stadtzentrum liegen, ist bezirksübergreifende Arbeit kaum möglich. Eine Schwerpunktsetzung ist aufgrund der ländlichen Struktur schwierig. Anders als in größeren Städten sind Menschen nicht bereit größere Wege zu überwinden, sie bleiben überwiegend in ihren Bezirken. Die überbezirklichen Einrichtungen Jugendheim und Familienbüro haben außer den Ausschüssen keine Anbindung an die Gemeindebezirke. Dennoch wird die Frage gestellt, ob die eigenständige Arbeit der Bezirke und Einrichtungen fortgesetzt werden kann. Die "ungeschriebene" Konzeption ist nicht im Bewußtsein der Gemeindeöffentlichkeit, hier herrscht eher die Meinung vor, das Presbyterium handele ziellos. Es gibt keine "Kultur" von Gemeindeversammlungen, wenn überhaupt, fanden bezirkliche Versammlungen statt.

b) Mangelnde Kompetenzen

Es stellt sich die Frage, ob die Laien im Presbyterium die Kompetenz über die vielen fachlichen Bereiche haben. Die verwaltungstechnische Veränderungen als auch die starke Verzahnung mit staatlichen Stellen bringen ein hohes Maß an Komplexität der Leitungsaufgaben mit sich. Die Belastung der Pfarrstelleninhaber durch Verwaltung- und Organisationsaufgaben und die Dienstaufsicht ist sehr hoch und kostet viel Zeit. Mitarbeitergespräche sind zu führen, Konzeptionen für Teilbereiche der Arbeit sind in den Jahren erstellt worden und müssen immer wieder überprüft werden. An der Entwicklung dieser einrichtungsbezogenen Konzeptionen waren die Pfarrer als jeweilige Dienstvorgesetzte in unterschiedlicher Form beteiligt. Ganz abgesehen davon, dass die Pfarrer für die Aufgabe der "Führung" so gut wie keine Ausbildung erhalten haben und daher oft auch nur "zufällige" Kompetenz besitzen (wenn nicht über Fortbildung und Erfahrung), leidet darunter die pfarramtliche Arbeit sehr, zumal es keine Vorgaben des Presbyterium hinsichtlich der Anteile der Leitungsaufgaben an der Arbeitszeit gibt, mithin der gesamte pfarramtliche Dienst ungeregelt erscheint. Die Pfarrerin und die Pfarrer reagieren darauf mit dem Gefühl der Überforderung und haben oft ein "schlechtes Gewissen" gegenüber der Gemeinde.

Die Mitarbeitervertretung (MAV) ist ebenfalls überfordert. Die gewählten Personen müssen sich in ein schier unendlich erscheinendes Arbeitsgebiet einarbeiten und sind daher oft nicht kompetent in Sachfragen. In Konfliktfällen suchten bislang viele Beschäftigte den direkten Weg zum Presbyterium und übergehen die MAV. Ein aktiver Einsatz für die Rechte von Arbeitnehmerinnen kann so kaum ausgeübt werden, das starke Gegenüber, welches ein Betriebsrat oftmals dem Arbeitgeber gegenüber stellen kann, ist nicht vorhanden.

c) Notwendige strukturelle Veränderungen

Die Kirchengemeinde steht aufgrund der stark sinkenden Kirchensteuereinnahmen durch die Steuerreform (geschätztes Defizit 2002: 150.000.- €, das entspricht mehr als 10% der Kirchensteuerauskommens) vor drastischen Veränderungen. Es wird über Schließung von Gemeindehäusern nachgedacht, ein Kindergarten soll an die Stadt abgegeben werden, mittelfristig ist an die Streichung einer Pfarrstelle und  damit die Veränderung von vier auf drei Pfarrbezirke gedacht. Die Gemeindeöffentlichkeit und die Mitarbeitenden reagieren mit Angst und zum Teil mit Vorwürfen und Unverständnis, das Presbyterium gerät unter Handlungs- und Rechtfertigungsdruck.

 

3.2 Analysen und Vorschläge

In Aufnahme der Zwischenbilanz (2.4) ist nun zu fragen, wie in der Kirchengemeinde Götterswickerhamm der gegenwärtigen Situation (3.1) die Voraussetzungen dafür entwickelt sind, dass Zufriedenheit und Motivation entstehen können. Ich stelle zunächst einige Überlegungen zur Unterscheidung von hoher und niedriger Leistungsmotivation an (3.2.1), frage dann nach dem Bedürfnis nach Selbstentfaltung (3.2.2), nach Zielklarheit (3.2.3), der Beschreibung der Arbeitsplätze (3.2.4), Autonomie (3.2.5) und Feedback (3.2.6). Dabei geht es jeweils um eine Analyse und anschließend um mögliche Konsequenzen.

 

3.2.1 Hohe und niedrige Leistungsmotivation

Analyse

Die Ergebnisse des JCM legen es nahe, beim Blick auf die Mitarbeitenden einer Kirchengemeinde zwischen hoher und niedriger Leistungsmotivation zu unterscheiden. Die Untersuchung von Schmidt u. a. legt nahe, dass die Leistungsmotivation je höher ist, wie die Entscheidungsräume größer sind, dass aber auch Menschen sich Arbeitsstellen nach ihrer Leistungsmotivation her suchen bzw. aufgrund ihrer Ausbildung etc. die Freiräume von Stellen unterschiedlich einschätzen.

Ich gehe davon aus, dass die Leistungsmotivation bei Erzieherinnen, Sozialpädagoginnen, Pfarrerinnen und Ehrenamtlichen hoch ist. Im Blick auf Erzieherinnen bestätigen Untersuchungen diese These (vgl. Krenz 1999, 10-14). Hier greifen nach den Untersuchungen von Kleinbeck u. a. auch die Überlegungen zur Steigerung von Motivation und Zufriedenheit.

Wichtig für die Aufgabe der Führenden ist die Beobachtung von Kleinbeck u. a., das Menschen mit niedriger Leistungsmotivation bei steigender Autonomie die Arbeitszufriedenheit nicht steigt, im Gegenteil, sie die Bedeutung ihrer Arbeit eher geringer schätzen. Es gilt also genau hin zu schauen, damit es bei der Gestaltung und Besetzung von Arbeitsplätzen möglichst nicht zu Überforderungen oder zu Unterforderungen der Mitarbeitenden kommt (vgl. Kleinbeck 1996, 97). Hier stellt sich die Aufgabe der Unterscheidung der Führung: Menschen mit "einfachen" Arbeiten sind anders zu führen und zu "kontrollieren" als Menschen mit "komplexeren" Tätigkeiten.

Mögliche Konsequenzen

Für die Menschen mit vermutet hoher Leitungsmotivation greifen die Vorschläge zur Steigerung von Motivation und Zufriedenheit wie sie in den folgenden Abschnitten angedacht werden. Bei Menschen mit "einfachen" Tätigkeiten ist es für die Dienstvorgesetzten wichtig, die einzelnen Personen in den Blick zu nehmen.  Konflikte kommen hier auch immer wieder vor, es erfordert viel Fingerspitzengefühl, zwischen sinnvoller Selbständigkeit und notwendiger Kontrolle den richtigen Weg zu finden.[5]

 

3.2.2 Selbstentfaltungsbedürfnis

Analyse

Bislang war das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Selbstentfaltung nicht im Blick des Presbyteriums und der Leitungspersonen. Auch der Wertewandel wurde bisher kaum registriert und respektiert. Es gab sicher Konflikte, die sich vom Wertewandel her mit erklären lassen. So gibt es Diskrepanzen über die Zukunft der Jugendarbeit zwischen Presbytern, die vor dreißig Jahren Jugendarbeit ehrenamtlich mit gestaltet haben und denen, die heute mit Jugendlichen arbeiten. Oder: es gab einen Rechtsstreit zwischen Mitarbeitenden eines Kindergartens und der Kirchengemeinde im Rahmen des Teilzeitgesetzes, in dem deutlich wurde, dass Mitarbeitende heute zunächst einmal an ihre familiäre Situation denken und von dort aus auch ihre Motivation beziehen und auf der anderen Seite eine Leiterin konzeptionell vom Wohl des Kindes aus argumentiert. An dieser Stelle wird deutlich, was Spieß und Winterstein beschreiben: "So möchten Menschen im Zuge ihrer Entwicklung größere Unabhängigkeit und einen höheren Grand an Kontrolle über die eigene Situation erreichen. Dies kann dann in Konflikt mit bestimmten Anforderungen formaler Organisationen geraten. (...) Wer vermehrt auf seiner Selbstverwirklichung besteht, fügt sich weniger in eine formale Organisation" (1999, 23). Aus Sicht der Organisation sieht das so aus: "Der Mensch reagiert auf die Forderungen der Organisationsleitung in dem Maße, wie diese auf seine Interessen am Arbeitsplatz Rücksicht nimmt" (Winterhoff-Spurk 2002, 95).

Im Blick auf NPO´s ist davon auszugehen, dass durch den Wertewandel hier ein besonderes Konfliktpotential besteht, weil auch die Motivation von Ehrenamtlichen mit zu berücksichtigen ist, die sich ebenfalls verändert hat. Der "Wertewandel (Individualisierungstendenz) trifft die NPO besonders deutlich, da sie stark vom ehrenamtlichen Engagement und der Spendenbereitschaft ihres sozialen Umfeldes abhängen" (Winterhoff-Spurk 2002, 39. Zum Wertewandel vgl. auch Spieß 1999, 23ff. und Wiendieck 1993, 270ff.).

Mögliche Konsequenzen

Der erste und wichtigste Vorschlag lautet hier, die neue Situation überhaupt erst einmal wahrzunehmen und bei Mitarbeitergesprächen, Neukonzeptionierungen und Konfliktbearbeitung mit zu berücksichtigen. Insbesondere ist dies auch beim Umgang mit Ehrenamtlichen zu bedenken. Es gibt nach wie vor Menschen, die ehrenamtliche Arbeit in althergebrachter Weise wünschen. Darüber hinaus wäre aber auch zu erwägen, wie die ehrenamtlichen Potentiale von Menschen "nach" dem Wertewandel in die Gemeindearbeit eingebracht werden können. Hier gibt es aufgrund der unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen ein großes Konfliktpotential. Denn: "Kann es sich eine NPO überhaupt leisten, einen ehrenamtlichen Mitarbeiter zurückzuweisen?" (Winterhoff-Spurk 2002, 38). Eigentlich nicht. Sie kann nur über ein öffentlich erkennbares Profil die Nachfrage von an ehrenamtlicher Tätigkeit interessierten Personen versuchen zu steuern.

 

3.2.3 Zielklarheit

Analyse

"Das Setzen genauer Ziele führt in fast allen Fällen zu einer Erhöhung der Leistung in Organisationen" (Winterhoff-Spurk 2002, 130). Das Fehlen von Zielvorgaben in Verbindung mit der ungeschriebenen und nicht-öffentlichen Konzeption ist eine der gegenwärtigen Schwachpunkte der Kirchengemeinde Götterswickerhamm. Lediglich im formalen Bereich werden Ziele gesetzt, also die Übereinstimmung mit den Rechtsnormen, die Bereitschaft für den je eigenen Bereich selbst eine Konzeption zu erarbeiten und dann dementsprechend gute und engagierte Arbeit zu leisten.

Dies hat verschiedene Konsequenzen. Mitarbeitende orientieren sich mangels Vorgaben eher an den staatlichen Zielen, die durch die Mischfinanzierung gesetzlich vorgegeben sind (z. B. im Kindergartengesetz). Die Spielräume, der der Kirchengemeinde zur Erfüllung ihrer eigensten Aufgaben im Rahmen der staatlichen Gesetzgebung zur Verfügung stehen, werden wenig oder selten genutzt.

Damit sind Konflikte vorprogrammiert. In der derzeitigen Diskussion um notwendige strukturelle Veränderungen, die in jedem Fall auch mit Kürzungen einher gehen werden, fehlen aufgrund früherer Zielformulierungen nun die Kriterien für die Entscheidungen bzw. die Gemeinde steht vor der Überprüfung ihrer bisherigen Konzeption, will sie nicht erstarren und ihre Anpassungsfähigkeit verlieren (vgl. Wiendieck 1993, 268).

Mögliche Konsequenzen

Die Kirchengemeinde muss also in den strukturellen als auch konzeptionellen Diskussionen Leitbilder und davon abgeleitet konkrete Ziele formulieren.[6] "Die elementaren Leitfragen dafür lauten: Wer sind wir? Was wollen wir? Wohin soll es gehen? Davon ausgehend, ergibt sich ein realistisches Bild des Unternehmens (Kirche, M.J.), das eine an großen Perspektiven orientierte Planung und Gestaltung erlaubt" (Jäger 1999 ,127f).

Diese Leitbilder und großen Ziele können aber nicht am "grünen Tisch" des Presbyteriums festgesetzt werden, da sonst die Rückbindung zur "Basis" und zu den Mitarbeitenden fehlt. Da das Presbyterium für das Frühjahr 2003 eine Zukunftskonferenz plant, auf der solche Ziele und Leitbilder formuliert werden sollen, scheint die Gemeinde auf dem richtigen Weg zu sein. Es ist vermutlich auch sinnvoll, bei der (Neu-)Formulierung von Leitbildern und Zielvorgaben sich behutsam an dem zu orientieren, was bislang schon galt – allerdings nicht bewusst war. Berater warnen vor zu großen Erwartungen in neue Leitbilder. Veränderungen in den Einstellungen von Mitarbeitenden zu erzielen ist mühsam. "Der entscheidende Fehler liegt ganz am Anfang, nämlich darin, einen solchen Veränderungsprozess in völliger Fehleinschätzung seines Verlaufes und des erforderlichen Aufwands zu starten. Denn Einstellungen und Verhaltensweisen ändern sich (...) nur durch eine groß angelegte, geduldige und beharrliche Auseinandersetzung. (...) Und selbst mit diesen Aufwand ist keine völlige Veränderung der Kultur (einer Gemeinde, M.J.) zu erreichen, sondern nur die gezielte Weiterentwicklung an bestimmten kritischen Stellen" (gb-intern 2002, 9). Dies würde bedeuten, dass das Presbyterium als die für die Gesamtorganisation verantwortliche Ebene darauf achten muss, dass keine Luftschlösser gebaut werden, sondern dass wesentlich und zentrale Aspekte benannt werden – in ständiger Rückkoppelung zu der bisher bestehenden Konzeption. Es muss deutlich werden, was bisher galt und was davon auch weiterhin gelten soll und warum in anderen Punkten neue Ziele gesetzt werden. Es kommt nach der Zielfindung darauf an, dieses Leitbild und die daraus folgenden Ziele so in die Gemeindeöffentlichkeit und die Einrichtungen zu transferieren, dass Akzeptanz entsteht – eine Voraussetzung für Motivation.[7]

 

3.2.4 Vollständige Aufgabe

Analyse

Für den Bereich der sozialpädagogischen bzw. religionspädagogischen Arbeit von Erzieherinnen, Pfarrerinnen und Jugendleiterinnen im Rahmen der kirchengemeindlichen Arbeit bietet sich zur Beschreibung der Arbeitsplatzmerkmale der Begriff der "vollständigen Aufgabe" an (Ulich 1998, 188-190). In dieser sind m.E. die drei (additiv zu sehenden) Kerndimensionen skill variety, task variety und task significance des JCM enthalten, das Konzept der vollständigen Aufgabe ist aber präziser in der Formulierung und enthält den Hinweis, dass komplexe Aufgaben oft nur als Gruppenarbeit zu leisten sind. Sowohl bei haupt- als auch bei der ehrenamtlichen Arbeit in der Kirchengemeinde besitzt sicher das Anschlussmotiv eine hohe Bedeutung ("Der Mensch erhält seine Identität und seine Integration in die Organisation durch seine Beziehungen zu anderen Menschen" - so Winterhoff-Spurk 2002, 95; vgl. Kleinbeck 1996, 26). Teamarbeit ist in Kindergärten und im Jugendheim sowie zwischen Pfarrerinnen/Pfarrern und Ehrenamtlichen grundlegend und unverzichtbar.

Im Blick auf die Arbeit in der Kirchengemeinde Götterswickerhamm würde ich die Hypothese wagen, dass die Arbeitsplatzbeschreibungen und –ausstattungen weitgehend den Anforderung der vollständigen Aufgabe entsprechen, auch im Blick auf die "Arbeitsplätze" der Ehrenamtlichen.

Mögliche Konsequenzen

Sicher gibt es im Einzelfall Verbesserungsmöglichkeiten, aber insgesamt sind die Arbeitsplätze gut ausgestattet. Die Aufgabenstellung leidet zwar unter der unklaren Zielvorgabe des Gesamtpresbyteriums. Dies wirkt sich aber nur in einzelnen Konfliktpunkten auf die Arbeit direkt aus. Insgesamt würde ich sagen, dass hier das Motivierungspotential vorhanden ist und bei künftigen Veränderungen der Strukturen und Finanzen die vorhandenen Spielräume nicht beschnitten werden. Dies gilt es insbesondere auch für die ehrenamtlich Tätigen zu berücksichtigen.

 

3.2.5 Autonomie

Analyse

Mangelnde Autonomie ist für die meisten Mitarbeitenden der Kirchengemeinde Götterswickerhamm kein Problem. Die ungeschriebene Konzeption sieht ausdrücklich die eigenständige Arbeit vor und fördert diese. Von daher ist dieses Motivierungspotential grundsätzlich vorhanden. Es ist aber zu berücksichtigen, dass im Blick auf die Veränderungen in unserer Gesellschaft (Wertewandel, zunehmende Komplexität, schneller Wandel von Anforderungen) gilt: "Wenn heute einzelne Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen größere Handlungsspielräume erhalten als früher, dann steigt auch ihr Bedarf an Zielorientierung" (Kleinbeck 1996, 77). Dies unterstreicht noch einmal die Notwendigkeit für die Kirchengemeinde von einem ungeschriebenen zu einem geschriebenen Konzept zu kommen.

Kil u. a. stellten fest, dass steigende Autonomie nicht zu steigender Organisationsbindung führt, wie sie erwartet hatten und fanden dafür keine Erklärung. Ich würde im Blick auf die Kirchengemeinde denken, dass sich dieser  Befund hier so bestätigen würde. Je größer die Autonomie, desto stärker ist auch die eigene Zielformulierung, insbesondere, wenn die Zielvorgaben schwach ausgeprägt sind. Spannend wäre die Frage, ob auch zwischen einem hohen Selbstentfaltungsbedürfnis und niedriger Organisationsbindung ein Zusammenhang besteht. Spieß und Winterstein (1999, 23) vermuten dies (vgl. oben S. 13) und ich würde ihrem Gedanken zustimmen. Eine Überprüfung wäre durch den JSD möglich, mir ist nicht klar, ob Kil u. a. diese Beziehung mit geprüft haben.

Mögliche Konsequenzen

Die große Selbständigkeit der Mitarbeitenden in der Kirchengemeinde kann im Blick auf die anstehenden konzeptionellen Entscheidungen unterschiedlich bewertet werden: die Kirchengemeinde kann die ungeschriebene Konzeption öffentlich machen und beibehalten. Leitbild und Ziel wäre dann, Menschen zu ermutigen, sich und ihre Vorstellungen zum Besten der Menschen einzubringen. Dann ändert sich an der Autonomie wenig, wenn auch bestimmte Bereiche vermutlich vollständig wegfallen werden. Die Konzeption kann aber auch andere Leitbilder und Ziele setzen, auf die die Mitarbeitenden zukünftig verpflichtet werden. Es ist zu befürchten, dass es dann zu erheblichen Konflikten mit der gegenwärtigen Mitarbeiterschaft kommt. Wenn das Presbyterium zu der Entscheidung kommt, dass durch eine neue Konzeption die derzeit weit gehende Autonomie der Mitarbeitenden eingeschränkt werden soll, kann das durchaus sinnvoll sein. Das Presbyterium sollte sich nur über die Konflikte im Klaren sein, die dann vermutlich folgen werden.

 

3.2.6 Feedback

Analyse

Feedback, Kontrolle der eigenständig arbeitenden Personen ist aus meiner Sicht neben den unklaren Zielvorgaben das große Problem der Kirchengemeinde Götterswickerhamm. Beides hängt zusammen, ohne Ziele weiß die Führung nicht zu kontrollieren. Und weiter: "Es steht außer Zweifel, dass Rückmeldungen die Wirkungen von Zielsetzungen auf die Leistung in starkem Maß beeinflussen" (Kleinbeck 1996, 56).

Aber noch mehr: hohe Autonomie bedeutet auch Kontrollverlust. "Ein Führungsdilemma besteht darin, dass auf beiden Seiten – seitens der Führer und seitens der Geführten – starke Tendenzen in Richtung Kontrolle bestehen, die gegeneinander gerichtet sind. (...) Im Zuge des Wertewandels wird auch die Forderung nach Lockerung externaler Kontrolle stärker" (Spieß 199, 100). Damit ist das Problem der Kirchengemeinde gut beschrieben. Dazu kommt aber noch die ungeklärte Frage der mangelnden Kompetenz des Presbyteriums und der in diesem Sinne ungeklärte pfarramtliche Dienst im Blick auf die Leitungsaufgaben durch die Pfarrerschaft.

Die verschiedenen Dienstvorgesetzten üben ihre Kontrolle sehr unterschiedlich aus, es gibt kein einheitliches Feedback-Konzept und auch nur eine schwach ausgeprägte Rückmeldung der verschiedenen Arbeitsbereiche (einschließlich der ehrenamtlich geleisteten Arbeit) ins Presbyterium. Es gibt zwar Mitarbeitergespräche, aber keine Verpflichtung zu geregelten Personalentwicklungsgesprächen. Somit kommt es zu den bereits oben beschriebenen Problemen und sinkender Motivation und Zufriedenheit.

Mögliche Konsequenzen

a) Orientierung am System der "Fraktalen Organisation"

Vielleicht bietet sich für die Kirchengemeinde Götterswickerhamm eine Orientierung an der System der "fraktalen Organisation" an. Damit ist gemeint, dass sich nicht nur die einzelnen Arbeitsgruppen einer Organisation einander ähneln, sondern zugleich auch der Struktur des gesamten Unternehmens. "Dabei verfügen die Arbeitsgruppen über ein gewisses Ausmaß an Selbständigkeit, das sie dazu nutzen, in eigener Verantwortung im Sinne der Organisationsziele tätig zu werden" (Kleinbeck 1996, 131).

(Abbildung Kleinbeck 1996, 132)

 

Dadurch werden den Mitarbeitenden Möglichkeiten zu selbständigem Arbeiten und zur Selbstentfaltung gegeben. "Ziele werden in den entsprechenden Gruppen aufgrund von exakten Informationen über den Arbeitsprozeß gemeinsam vereinbart. (...) Arbeitsgruppen führen in selbstorganisierter Form Bewertungen ihrer Arbeitsergebnisse durch, die ein In-Beziehung-Setzen des Gruppenhandelns und seiner Ziele zu den Gesamtzielen der Organisation erlauben" (Kleinbeck 1996, 133. – Kritischer zu den fraktalen Organisationen äußert sich Spieß 1999, 22).

Die Vorteile liegen auf der Hand, denn die einzelnen Einrichtungen der Gemeinde arbeiten bereits eigenständig (Kindergärten, Jugendheim, Pfarrbezirke). Die bestehende Struktur des Ausschußwesens kann beibehalten werden. Das Presbyterium muss allerdings Zielvorgaben entwickeln und diese in der Öffentlichkeit bekannt machen, die Einrichtungen müssen diese Vorgaben für sich akzeptieren und eine regelmäßige Rückkoppelung ist zu institutionalisieren.

Schaue ich vom Blickwinkel der fraktalen Organisation auf die Kirchengemeinde Götterswickerhamm würde ich vermuten, dass die Organisationsbindung innerhalb der einzelnen Fraktale (Bezirke und Einrichtungen, sowohl bei haupt- als auch ehrenamtlichen Mitarbeitenden) hoch ist, aber nicht die Bindung zur Gesamtorganisation. Hier gilt es am Leitbild im Sinne einer corporate identity zu arbeiten. Sonst besteht die Gefahr, dass sich die eigenständigen Einrichtungen nicht nur Ziele setzen können, die für die Organisation nicht so bedeutsam sind – oder sogar den Zielen der Organisation entgegenlaufen (Kleinbeck 1996, 119).

b) Kooperative Führung

"Kooperative Führung bedeutet die Beteiligung am Entscheidungsprozeß und interpersonelle Arbeits- und Führungsbeziehungen im Sinne von partnerschaftlicher bzw. gruppenbezogener Orientierung. (... Es) zeigt sich, dass derjenige Führungsstil gute Erfolge bringt, der wohlwollend kooperativ beginnt, dabei stets zu Verhaltensänderungen bereit ist, wenn die übrigen Teilnehmer sich nicht kooperativ (sondern defektiv) verhalten" (Spieß 1999, 100). Kooperative Führung – das könnte ein "Leitbild" für die derzeit mit Führungsaufgaben in der Kirchengemeinde betrauten Personen darstellen. Dennoch ist der Zeitaufwand dafür zu veranschlagen. "Innerhalb der internen Kommunikation hat das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter eine besondere Bedeutung. Führungskräfte verschiedener hierarchischer Stufen vermitteln einen Großteil der arbeitsbezogenen Information, unterrichten Mitarbeiter über Unternehmensangelegenheiten, wobei sie vielfach Informationen von höheren Hierarchiestufen oder anderen Stellen erhalten und weiterreichen. Gespräche machen den Hauptanteil der Arbeitszeit von Führungskräften aus. Etwa ein Drittel der Arbeitszeit wird allein für Routinekommunikation verwandt" (Spieß 1999, 64). Winterhoff-Spurk 2002, 89 sieht folgende Veränderungen für Führungspersonen in der Zukunft: "eine Intensivierung der horizontalen Kommunikation bei Führungskräften, (...) eine Veränderung der vertikalen Kommunikation 'downward' mit den Zielen der Mitarbeitermotivation und Manipulation, der Moderation von Gruppenprozessen und der Verschleierung von Macht und eine Veränderung der vertikalen Kommunikation (= 'upward') vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten mit der Absicht des 'Impression managments'."

Mit einem kooperativen Führungsstil könnten sich die meisten der in der Kirchengemeinde Götterswickerhamm mit Führungsaufgaben betrauten Personen vermutlich anfreunden.  Problematisch ist aber, dass die Führenden sich schwer damit tun, die "Verhaltensänderungen" zu ergreifen, wenn die Mitarbeitenden dem kooperativen Stil nicht folgen.

Hier rächen sich auch die fehlenden Zielvorgaben. Feedback kann nur bedingt geleistet werden. Das führt zu folgenschweren Konsequenzen, die insbesondere die Jugendleiterin erlebt, die ohne ein Team von Hauptamtlichen arbeiten muss. Mitarbeitende setzen sich nicht nur eigene Ziele, sondern streben natürlich auch danach, diese zu erreichen. Im Bestreben, möglichst gut dazustehen, werden die Ziele immer höher geschraubt. Eine Spirale setzt sich in Gang, die zu Überforderung und schließlich Fehlern führt – diese wiederum werden bemerkt und kritisiert.[8] Hier wird der positive Aspekt von Kontrolle sichtbar: ich weiß, was von mir erwartet wird, kann mich selber daran orientieren. Fehlt die Vorgabe, ist weder Selbstkontrolle noch Feedback möglich.

Das Presbyterium muss sich darüber im klaren sein, dass Kooperation immer ein gewisses Maß an Autonomie der beteiligten Partner voraussetzt, diese Kooperation aber paradoxerweise zwar die Ausweitung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen bezweckt, zugleich aber auch deren Einengung implizieren kann (Spieß 1999, 81). Anders gesagt: wenn sich eine Kirchengemeinde einmal auf den Weg eingelassen hat, ihren Mitarbeitenden eine hohe Autonomie einzuräumen, kann sie dies nicht ohne erhebliche Konflikte (bis hin zur Trennung) wieder rückgängig machen. Dies gilt für haupt- und ehrenamtliche Mitarbeitende gleichermaßen.

Die Fortbildung der Führenden muss konsequent voran getrieben werden, dafür muss auch in Zeiten knapper Kassen mehr Geld als bisher ausgegeben werden. Dies gilt auch für die MAV.

Die Einrichtung einer "Führungskonferenz" wäre zu erwägen, in der die verantwortlichen Leitungspersonen kontinuierlich im Austausch über die Arbeit stehen, gemeinsame Planungen vornehmen. Mangelnde Absprachen und gegenseitige fehlende Information führt zu vielen Doppel-Terminen, Verwunderung und Ärger unter den Gemeindegliedern und den Mitarbeitenden. Das seit Jahrzehnten bestehende wöchentliche Pfarrergespräch wäre hier Vorbild. Es hat für die Entwicklung der Gemeinde und für die Vermeidung vieler Konflikte bereits großen Vorteil gebracht. Sicher wäre eine Führungskonferenz nicht wöchentlich sinnvoll, aber vielleicht monatlich? Es müsste genau geklärt werden, was Inhalt und Ziel dieser Zusammenkunft sein sollte, dann wäre auch die Angst anderer Gremien zu minimieren, hier würden Entscheidungen vorweg genommen, die an anderer Stelle zu treffen seien. Die MAV wäre zu beteiligen.

Darüber hinaus sollten verpflichtend regelmäßige Personalentwicklungsgespräche eingeführt werden Diese würden vermutlich eine Entspannung dahingehend bringen, dass Informationen und Feedback nicht "zufällig" (oder gar nicht) gegeben würden.

c) Feedback in, für und mit der Gemeindeöffentlichkeit

Das Presbyterium sollte regelmäßige Gemeindeversammlungen abhalten (wie in der KO auch vorgesehen). Hier sollte die Möglichkeit bestehen, über Entwicklungen und Planungen zu informieren. Alle in der Kirchengemeinde mit Führungsaufgaben betrauten Personen sollten verpflichtend an diesen Gemeindeversammlungen teilnehmen und über ihren Bereich Auskunft geben können. Auch die MAV wäre einzuladen. "Die Verantwortung für das Ganze verlangt periodisch einen gründlichen, selbstkritischen Blick auf das eigene Sein und Tun in der Leitung" (Jäger 1999, 119).

d) Veränderungen der Dienstanweisungen

Die Dienstanweisungen der Führungspersonen müssen an die Anforderungen angepasst werden. Insbesondere der pfarramtliche Dienst muss neu geregelt und formuliert werden, um die Pfarrstelleninhaber aus dem Gefühl der permanenten Überforderung zu entlassen. Es gilt zu überlegen, wie aus der Last der Leitung eine Lust werden kann  - nach Jäger (1999, 129) ist dies eine der Schlüsselfragen, vor denen kirchliche Einrichtungen in Zukunft stehen. Denn: "es hat strukturelle Ursachen, wenn Pfarrerinnen und Pfarrer oft gehetzt und abgespannt wirken und ihre Predigten zu wenig spiritueller Tiefgang vorgeworfen wird. In der Managementliteratur wird empfohlen, Managerinnen und Managerarbeit so zu organisieren, dass nicht mehr als 60 % mit voraussehbaren Verpflichtungen ausgefüllt sind und 40% für unvorhersehbare Aufgaben frei bleiben. Daraus könnte für die Organisation von Pfarrämtern sehr viel gelernt werden" (Edel 1999, 197).

 

4 Schluss

Die Analyse lässt die Hypothese zu: wenn die Ziele in Aufnahme der vorhandenen Stärken Autonomie und Arbeitsplatzgestaltung geklärt werden und sinnvolle Feedbackstrukturen entwickelt und beides den haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden entsprechend vermittelt wird, dass sie dieser Struktur zustimmen und sich in ihr wiederfinden, dann wird sich dies auf Dauer positiv auf die Arbeitsmotivation und –zufriedenheit auswirken und sich darüber hinaus die Organisationsbindung verstärken. Denn: "Motivierungspotentiale entfalten ihre Wirksamkeit nur dann angemessen (...) wenn alle für die Gruppenmitglieder notwendigen Informationen zur Verfügung stehen. Erst wenn es Mitarbeitern möglich wird, ihre Arbeit auf die Gruppenziele hin, die in Übereinstimmung mit den Zielen der Gesamtorganisation festgelegt wurden, zu orientieren und immer wieder zu überprüfen, ob sie auf dem richtigen Kurs sind, sind sie in der Lage, ihre Produktivität optimal einzubringen" (Kleinbeck 1996, 121).

5 Literatur

- Badelt, Christoph (Hrsg.) 2002: Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart: Schäfer-Poeschel

- Beyer, Heinrich/Nutzinger, Hans. G. 1991: Erwerbsgemeinschaft & Dienstgemeinschaft. Arbeitsbeziehungen in kirchlichen Einrichtungen. Eine empirische Untersuchung (swi ...außer der Reihe Nummer 9). Bochum: swi-Verlag

- Edel, Susanne 1999: Vom Schatz in leiblichen Gefäßen. Die Ökonomie der Kirche als Vorbild für die Gesellschaft?; in: Fetzer, Joachim/Grabenstein, Andreas/Müller, Eckart: Kirche in der Marktgesellschaft (Leiten – Lenken – Gestalten 6). Gütersloh: Kaiser/Gütersloher Verlagshaus, S. 185-199

- Evangelische Kirche in Hessen und Nassau (Hrsg.) 1993: Person und Institution. Volkskirche auf dem Weg in die Zukunft. Frankfurt a. M.: Evangelischer Presseverband in Hessen und Nassau e.V.

- gb-intern 2002: gb-intern. Nachrichten aus dem Verein für Gemeindeberatung und Organisationsentwicklung in der EkvW, Ausgabe Sommer 2002 (nicht alle Artikel sind namentlich gezeichnet)

- Grabenstein, Andreas 1999: in: Fetzer, Joachim/Grabenstein, Andreas/Müller, Eckart: Kirche in der Marktgesellschaft (Leiten – Lenken – Gestalten 6). Gütersloh: Kaiser/Gütersloher Verlagshaus, S. 130-153

- Hackman, J. R./Oldham, G. R. 1975: Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170

- Hackman, J. R./Oldham, G. R. 1976: Motivation through the design of work: A test of a theory. In: Organizational Behavior and Human performance, 16, S. 250-279

- Jäger, Alfred 1999: Management-Beratung für die Kirchengemeinde; in: Fetzer, Joachim/Grabenstein, Andreas/Müller, Eckart: Kirche in der Marktgesellschaft (Leiten – Lenken – Gestalten 6). Gütersloh: Kaiser/Gütersloher Verlagshaus, S. 117-129

- Kil, Monika/Leffelsend, Stefanie/Metz-Göckel, Hellmuth 2000: Zum Einsatz einer revidierten und erweiterten Fassung des Job Diagnostic Survey im Dienstleistungs- und Verwaltungssektor. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 44, S. 115-128

- Kleinbeck, Uwe 1996: Arbeitsmotivation. Entstehung, Wirkung und Förderung. Weinheim, München: Juventa

- Kleinbeck, Uwe/Schmidt, Klaus-Helmut/Ernst, Gerd/Runtenfranz, Joseph 1980: Motivatonale Aspekte der Arbeitszufriedenheit. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 34, S. 200-206

- Krenz, Armin 1999: Kompetenz und Karriere. Für ein neues Selbstverständnis der Erzieherin (3. Auflage). Freiburg: Herder

- Müller, Eckart 1999: Die Kirchen und ihr Geld. Kirchliche Finanzstrukturen in Gegenwart und Zukunft; in: Fetzer, Joachim/Grabenstein, Andreas/Müller, Eckart: Kirche in der Marktgesellschaft (Leiten – Lenken – Gestalten 6). Gütersloh: Kaiser/Gütersloher Verlagshaus, S. 154-168

- Schmidt, Klaus-Helmut/Kleinbeck, Uwe/Ottmann, Wolfgang/Seidel, Birgit 1985: Ein Verfahren zur Diagnose von Arbeitsinhalten: Der Job Diagnostic Survey (JDS). In Psychologie und Praxis. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 29, S. 162-172

- Spieß, Erika/Winterstein, Hans 1999: Verhalten in Organisationen. Eine Einführung. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer

- Ulich, Eberhard 1991: Arbeitspsychologie. Stuttgart: Poeschel

- Weinert, Ansfried 1998: Organisationspsychologie. Ein Lehrbuch (4. Auflage). Weinheim: Psychologie Verlags Union

- Wiendieck, G. 1993: Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbrief 4751 der Fernuniversität Hagen. Hagen

- Winterhoff-Spurk, Peter 2002: Organisationspsychologie. Eine Einführung. Stuttgart: Kohlhammer

 

Darüber hinaus wird zitiert folgenden im Internet gefundenen bzw. zugänglichen Quellen:

- Kirchenordnung der Evangelischen Kirche im Rheinland (KO), unter:

http://www.kirchenboerse.de (Suchwort: Kirchenordnung)

- Pfarrberuf im Wandel. Auszüge aus den Ergebnissen einer Zufriedenheitsbefragung von PfarrerInnen der EKHN 2001, unter: www.pfazi.de

- Dahm, Wilhelm 1998: Pfarrberuf zwischen Selbstbild und Gemeindeerwartung. Hauptergebnisse einer Erhebung über Pfarrbild, Pfarrberuf und Pfarrhaus (Frühjahr 1998) in der EKiR. Landessynode 1999, unter:

http://www.kirchenboerse.de (Suchwort: Pfarrberuf)

 

 

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